农村金融机构转型背景

随着市场竞争的加剧、“金融脱媒”的深化、利率市场化的持续推进、国有与股份银行的下沉，外部环境对农村金融机构的经营发展形成了持续的强大压力，原有的“密、广、多”的优势被大大削弱。农村金融机构管理较为粗放，仍然保持“坐商”思维，难以适应外部的激烈竞争。同时，原有“傍大款”的经营模式导致很多农村金融机构资产质量不高，历史包袱较重，盈利能力较弱。农村金融机构利润的下滑、人力资源的产能不足，倒逼和加速农村金融机构自身的变革与转型。

农村金融机构不能再简单地按照以往“规模即效益”的经营理念发展业务，而必须通过改变经营管理模式、开展精细化管理，让“管理出效益”。农村金融机构转型最终是实现零售银行转型，使其能够持续稳健发展。

农村金融机构转型挑战与应对

党的二十大报告提出，人才是第一资源。人力资源逐渐成为组织赢得竞争优势的有力工具。当前，农村金融机构人力资源管理较为粗放，存在组织缺乏活力、机制缺乏效力和队伍缺乏动力等问题，难以支撑农村金融机构的转型发展。首先，农村金融机构总部往往存在定位问题、总部机构“臃肿”以及人岗不匹配等问题，使得总部效能不高。同时，农村金融机构网点设置不合理、智能化水平低以及人员配置不合理等问题，使得网点产能不高。其次，农村金融机构存在薪酬导向偏差、薪酬水平不合理、绩效薪酬激励性不足、绩效考核指标不合理以及缺乏过程管控等一系列问题。这些问题导致薪酬“发动力”失灵，绩效“指挥棒”失效。最后，职业发展通道不畅通、后备梯队建设不足、人才培养不成体系、晋升变动机构不公平等因素大大降低了员工工作积极性。

人力资源效能已成为衡量农村金融机构转型成功与否的关键。人力资源效能反映的是人的投入产出，从本质上看，是反映人力资源系统的有效性，也就是人与战略、人与组织的匹配与协同的水平与效果。我在多年的研究与实践中提出了农村金融机构人力资源效能评价模型，具体包括“人均存贷规模、人均人工成本利润率、人岗匹配度和员工幸福感”四大指标。

人均存贷规模。人均存贷规模能够比较直观地反映出银行的整体人力资源效能。当前利率市场化，农商银行必须采用以量补价的策略来维持银行合理的利润水平。

人工成本利润率。人均成本利润率是从经营效益角度看，“如果向员工投入一元钱，能产生多少净利润？”这反映了人力资源的投入产出比。

人岗匹配度。人岗匹配度是从人力资源管理过程角度来分析的，人力资源管理的工作必须做到“人尽其才、人岗匹配”。

员工幸福感。员工幸福感是从员工个体视角来分析人力资源效能。农商银行要关注员工幸福感，让员工在奋斗的过程中提高“幸福指数”。农商银行员工主要存在业务目标任务、工作的人际协调、工作时间、合规风险要求等方面的压力。

人力资源效能提升路径

农村金融机构不能简单地采用“减员增效”的方式来提升人力资源效能，而应该采用“赋能增效”的方式来提高人力资源效能。人力资源效能提升的具体路径可以通过提高组织活力、提升机制效力和激发员工动力三个方面来实现。

1.提高组织活力

战略决定组织，组织传承战略。企业组织架构设计与调整要符合企业战略的需要，与企业战略目标、业务战略和核心发展能力相匹配。农村金融机构要推进战略转型，实现战略目标，就必须让“组织有活力”，打造敏捷组织，塑造高效文化。农村金融机构战略落地的组织保障重点是推进组织的“四定”，即“定位、定责、定岗和定编”。一是整体定位。农村金融机构必须明确总部与支行的定位，突出总部“管控中心+服务中心”的定位、支行“利润中心+营销中心”的定位。二是定架构。农村金融机构必须紧紧围绕业务发展战略来设计总行的部室架构，包括部室名称与数量、部室的核心职责。同时，农村金融机构还需要进行经营网点规划、网点类型与布局优化。三是定岗位。农村金融机构的岗位必须依据部室职责的分解以及职责的制衡性等因素进行设置。岗位设置必须明确任职条件，确保履职人员符合任职要求，实现“人岗匹配”。四是定编制。农村金融机构的编制设置必须合理确定总部人员、营销人员以及柜面操作人员的比例，最大限度发挥人员的价值。通常总部人员占比超过30%，其总部效能就相对低下。

2.提升机制效力

农村金融机构要想转型目标有效落地，就必须让“机制有效力”，发挥薪酬激励机制和绩效管理机制的作用。首先，农村金融机构完善薪酬激励机制，重点是明确薪酬政策导向、优化员工薪酬水平、有效设计绩效薪酬模式与计价标准。薪酬政策必须与全行的经营发展目标导向相一致，向业务一线倾斜。优化员工薪酬水平紧紧围绕行员等级，凸显员工的岗位价值、能力价值和业绩价值，使各个类别人员的薪酬水平合理体现应有的价值。绩效薪酬的计价必须依据全行的经营发展导向与经营发展目标确定计价类别与计价水平。

其次，农村金融机构的绩效管理必须围绕银行战略目标与年度经营计划展开，让其真正发挥战略执行的“指挥棒”作用。绩效管理机制建设重点主要有以下几个方面。一是绩效考核指标确定。绩效考核指标设定必须坚持战略导向和关键原则。农村金融机构需要对全行的发展战略目标进行提炼，形成全行的绩效考核指标，并分解到各个责任部室与支行。二是绩效指标的目标值设定。目标任务设定细分为定量指标与定性指标。定量指标必须围绕战略目标、经营单位的贡献度与增长率等多个因素进行下达，而不是采用平均增长率的简单粗暴的方式，也不要持续地“鞭打快牛”。定性指标目标值设定的核心是结合行动计划，利用“TQQC”因素分析法进行细化描述，形成可以衡量的目标。三是过程监控与辅导。绩效作为战略落地的重要工具，关键还需要加强过程的监控与辅导。过程监控与辅导的方式主要有平时的工作督导、召开业绩对话会等形式。

3.激发员工动力

目前农村金融机构人才管理较为粗放，已成为银行可持续发展的最大障碍。通过调查我发现，农村金融机构人才管理存在员工晋升通道不通畅、未形成“能上能下”的干部用人机制、人才梯队与人才质量不足、人才沉没等一系列问题。农村金融机构必须推进人才兴行建设工程，通过开展人才盘点、干部竞聘、后备梯队建设、人才培养等系统性人才管理工作，增强全体干部员工的工作动力，驱动农村金融机构转型落地。

首先，农村金融机构需要打通多序列员工职业发展通道，变“h”型为“H”型，并将序列通道与薪酬激励、后备梯队有效衔接。其次，农村金融机构要改变以往党委“伯乐相马”的模式为中层干部的“阳光赛马”模式，建立“公开、公平、公正”的“能上能下”的干部用人机制。最后，银行还要进行人才盘点，对员工进行精准“画像”，实现人岗匹配和建立人才后备库，为转型落地提供足够的人才保障。

本文作者：陈清民博士