伴随着国家“十四五”规划的开局，很多省联社以及农商行都已编制和发布了自身的三年或五年战略规划。

战略文件的发布，是否意味着战略规划的成功？战略编制完成后，摆在所有农商行面前的问题，就是如何推进战略落地？如何实现战略的成功？

中国农金商学院总结、研究并提炼了农商行战略落地的“OST”模型，即组织有活力、机制有效力和队伍有动力。

组织架构必须有效支撑战略落地

战略决定组织，组织传承战略。农商行的组织架构必须有效支撑战略落地。如果没有相应的组织架构，战略就很难落地。

有些农商行的战略规划提出零售银行转型、数字化转型的战略目标或举措，但是组织架构并没有设置相应的零售金融部、数字金融部等部门来承接。即使设置了零售金融部、数字金融部，部室的定位、部室职责以及岗位设置等方面也没有充分体现战略意图。

例如，西北某农商行提出“回归本源、做小做散”的战略定位，提出零售业务转型，并设置零售金融部支撑其战略转型。可是，该行零售金融部主要职责，只是把原有个贷和电子银行部的职能简单合并，并没有突出支撑零售转型的场景建设、线上线下渠道建设、客户分层分类等关键职能。

同时，该行零售金融部设置6个岗位26个编制，统计分析岗就多达13人，其职能主要为统计报表、监督检查，并没有把零售业务中的普惠金融工程、存款业务等职责分解落实到具体岗位。这样的组织架构与岗位设置很难支撑其零售转型战略。

西北某农商银行零售金融部岗位设置

农商行要实现战略落地、达成战略目标，就必须让“组织有活力”，打造敏捷组织，塑造高效文化。农商行战略落地的组织保障重点是推进组织的“四定”，即“定位、定责、定岗和定编”。
一是整体定位。农商行必须明确总部与支行的定位，明确采用“强总部”，还是“强支行”的模式；采用扁平化的管理模式，还是垂直的管理模式。从多年的组织建设经验来看，大部分农商行宜采用“强总部”的管理模式，突出总部“管控中心+服务中心”的定位 、支行“利润中心+营销中心”的定位。
二是定架构。农商行必须紧紧围绕业务发展战略来设计总行的部室架构，包括部室名称与数量、部室的核心职责。通常规模小的行社采用大部制，更利于发挥总部的高效协同与敏捷共享的效能。比如，华东某省80多家农商行，平均组织架构为12.97个，最多也不过21个。同时，农商行还需要实施经营网点规划、网点类型与布局优化。
三是定岗位。农商行必须依据部室职责的分解、制衡性等因素进行岗位设置。岗位设置要确保所有部室职责都有相应岗位承接，同时岗位设置尽可能综合化，尽量避免按流程节点进行设置。岗位设置必须明确任职条件，确保履职人员符合任职要求，实现“人岗匹配”。
四是定编制。农商行的编制设置，必须合理确定总部人员、营销人员和柜面操作人员的比例，最大限度发挥人员的价值。通常总部人员占比超过30%，其总部效能就会相对低下。
农商行组织建设在做好“四定”，明确分工的前提下，强化整体协同机制，通过“项目制”形成敏捷组织模式。比如，华东某农商银行通过成立20多个“项目专班”，使支行与部室有效融合，形成“以客户为中心”的敏捷机制，提高零售转型与数字化转型的“穿透力”。

避免薪酬“发动机”动力不足

很多农商行制定了详细的、具体的战略目标，但是经常出现实际的经营结果与目标差距较大。其中一个很大原因是农商行的薪酬、绩效机制与战略不匹配。通俗讲，就是农商行的薪酬“发动机”动力不足，绩效“指挥棒”指向失灵。

很多农商行讲“薪酬向业务一线倾斜”，而实际一线人员的薪酬水平比部室相应岗位人员要低。我们从某农商银行中层薪酬水平分析图可以看出，该行支行行长平均薪酬水平远低于总经理，比总经理低32%，甚至还低于副总经理。这样的薪酬现状与业务发展导向相背，很难调动其积极性。另外，有些农商行在设计绩效薪酬的计价标准时，也没有体现经营发展的目标。

农商行都非常重视绩效考核“指挥棒”的作用，但是“指挥棒”经常出现方向错误，指向“指标”，而非指向“目标”。许多农商行定位于零售银行，都在强调“做小做散”，可是绩效合约（经营责任书）只注重规模与增量的考核，并没有突出零售银行转型目标。这样的结果必然导致支行人员业务拓展“傍大款”，不愿意低下身段做实基础客户，真正做小做散。下表为东北某农商银行绩效考核表，重存款增量，导致大额高息存款偏多，基础存款占比偏少。

农商行要想战略目标有效落地，就必须让“机制有效力”，发挥薪酬激励机制和绩效管理机制的作用。
首先，完善薪酬激励机制，重点是明确薪酬政策导向、优化员工薪酬水平、有效设计绩效薪酬模式与计价标准。薪酬政策必须与全行的经营发展目标导向相一致，向业务一线倾斜。优化员工薪酬水平要紧紧围绕行员等级，凸显员工的岗位价值、能力价值和业绩价值，使各类别人员的薪酬水平合理体现应有的价值。绩效薪酬的计价必须依据全行的经营发展导向与经营发展目标确定计价类别与计价水平。比如，我们为东北某农商银行确定“夯基础、调结构、促发展”的发展基调，薪酬策略注重基础客群发展、低成本存款拓展以及普惠贷款业务。方案设计对存款采取了差别化计价方式，0.45%及以下利率的计价标准高达84，而3.8%及以上利率的计价标准仅为6。该行通过薪酬激励方案倒逼全行推进零售银行转型，并取得较好的效果。
其次，绩效管理必须围绕农商行战略目标与年度经营计划展开，让其真正发挥战略执行的“指挥棒”作用。绩效管理机制建设重点主要有以下几个方面：
（1）绩效考核指标确定。绩效考核指标设定必须坚持战略导向和关键原则。农商行需要对全行战略目标进行提炼，形成全行的绩效考核指标，并分解到各个责任部室与支行。同时，结合省联社与市办的考核指标，寻找影响部室与支行的关键指标。农商行还需要利用关键因素分析法进行整合，确保考核到影响发展的“少数关键指标”，不要面面俱到地设置考核指标。东北某农商银行通过优化绩效方案，使绩效考核指标更加突出零售银行转型，重视零售基础户数的夯实。

（2）绩效指标的目标值设定。目标任务设定细分为定量指标与定性指标。定量指标必须围绕战略目标、经营单位的贡献度与增长率等多个因素下达，而不是采用平均增长率这样简单粗暴的方式，也不要持续“鞭打快牛”，任务目标的下达可以和干部竞聘结合进行。定性指标目标值设定的核心是结合行动计划，利用“TQQC”因素分析法细化描述，形成可以衡量的目标。

下表为华东某农商银行重点工作的细化分解成果，大大提高了考核的有效性。

（3）过程监控与辅导。绩效作为战略落地的重要工具，关键还需要加强过程的监控与辅导。过程监控与辅导的方式主要有平时的工作督导、召开业绩对话会等形式。

人才是战略落地的关键落脚点

农商行的战略落地需要系统科学的运营管理体系，而管理体系的顺畅高效运作则依赖于具备相应能力的人才。因此，人才是农商行获得竞争优势的原点，是战略落地的关键落脚点。然而，目前农商行人才管理较为粗放，已成为可持续发展的最大障碍。

如下图所示，农商行人才管理存在员工晋升通道不通畅、能上能下的干部用人机制没形成、人才梯队与人才质量不足、人才沉没等一系列问题。

首先，许多农商行仍然沿用传统的干部任命制，中层干部晋升靠“关系”、靠“资历”，并且干部能上不能下。

其次，很多农商行没有建立多序列的职业发展通道，员工发展容易出现“天花板”，晋升的出路只有中层管理岗位。这极大地挫伤了员工的工作积极性，降低了人力资源效能。比如，华东某农商银行部室干部比达到2.76，甚至出现办公室有4个副主任的现象。
第三，数字化转型、综合营销、财务管理等专业性人才缺乏。如华东某农商银行提出数字化转型战略，而实际信息科技人员只有１人。这大大影响了数字化转型进程。此外，农商行后备力量不足的情况在管理人员、客户经理和专业人员中都存在。很多农商行都出现过“财务部总经理到龄后，找不到一个符合条件的人选”的尴尬处境。
农商行必须推进“人才兴行”工程，通过开展人才盘点、干部竞聘、后备梯队建设、人才培养等系统性人才管理工作，增强全体干部员工的工作动力，驱动农商行战略落地。农商行需要打通多序列员工职业发展通道，变“h”型为“H”型，并将序列通道与薪酬激励、后备人才梯队有效衔接。如华东某农商银行结合自身发展特点设置了部室管理、支行管理、营销、专业管理、业务操作、柜员操作等序列，并打通薪酬职级，让员工看到发展的机会，提升员工队伍的动力。

农商行要变党委“伯乐相马”的模式为中层干部的“阳光赛马”模式，建立“公开、公平、公正”能上能下的干部用人机制。华东某省80多家行社基本都采用了“竞聘双选”的用人模式，2020年通过竞聘与考核淘汰退出干部的比例突破2%。华东某农商银行在干部选拔上积极拓宽选人用人渠道，完善干部能上能下、员工能进能出的用人机制，中层干部竞聘的选人渠道打破了原有的条件，增加了助理职级人员、担任分理处主任以上职务人员、评级获评高级以上客户经理和高级以上柜员等人选。该农商银行最终共有100多人次参与竞聘，35周岁以下年轻干部比例从原来的21%提高到42%，有21人得到了晋升，其中有2人是跳级晋升。该银行通过竞聘，不仅使干部队伍实现了年轻化，给能者提供了展现的舞台，更为银行实现“一三五”战略提供了强有力地保障。

银行还要进行人才盘点，对员工精准画像，实现人岗匹配和建立人才后备队伍，为战略落地提供足够的人才保障。华东某农商银行通过人才盘点与员工画像，对全行近500名干部员工的职业发展意愿、工作经历、综合能力360度扫描，并与任职岗位进行比对分析，形成全员的人岗匹配表，分为人岗匹配、高潜后备、关注优化三类人员。下图为该行营销序列人才九宫格。

通过盘点，该行建立了管理、营销和专业后备库33人，建议转岗与优化人员为15人。此外，还对该行员工进行职业健康、职业压力扫描，关注员工幸福感，让员工能够以行为家，发挥其最大潜力，实现组织与员工个人目标。

正如罗伯特·M·格兰特所说，“成功的战略源于在竞争环境中明确长期发展目标、评估资源并高效地执行”。农商行要推进零售银行转型，实现稳健可持续发展，就必须重视以变革为核心的战略执行。以变革为核心的战略执行，就是要优化组织治理，让组织有活力；开展机制建设，让机制有效力；推进人才管理，让队伍有动力。

本文作者：陈清民博士