国家《“十四五”规划纲要》(以下简称《纲要》)发布之后，全国各地农商银行都在推进各自“十四五”战略规划的编制，这其中有许多农商银行都在苦恼如何编制“十四五”规划。其实在编制“十四五”规划之前，我们还应该思考农商银行是否需要战略规划。在业界一直存在两种截然相反的观点，一种观点认为农商银行根本不需要战略规划，其理由是省联社已经编写了战略规划，县域法人行社按照省联社规划去落实就行了;另一种观点认为农商银行需要战略规划。实际上，全国所有农商银行大的战略方向都提到要做小做散，做老百姓的银行，成为当地普惠金融主力军。但是，不同的区域、不同的业态、不同的客群、不同的管理理念等因素决定了每一家农商银行需要不同的战略实施路径，需要设计不同的业务战略。因此，我们认为农商银行非常有必要进行顶层设计，编制符合自身发展的战略规划。

　　国家“十四五”规划为农商银行战略发展明确了方向

　　《纲要》从原则与发展理念上为农商银行发展规划指明了方向。推动“十四五”时期经济社会发展，必须把新发展理念贯穿发展全过程和各领域，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。农商银行编制战略规划必须贯彻落实新发展理念，主动适应新发展格局，构建有效支持实体经济的体制机制，助推“十四五”规划蓝图的实现。通过对国家“十四五”规划的学习和领会，我们认为《纲要》主要从业务发展方向、金融政策指引两方面对农商银行的战略规划进行影响。

　　1.《纲要》明确了业务发展方向

　　《纲要》再次强调金融机构必须有效服务实体经济，明确银行的业务发展重点是扩大制造业中长期贷款、信用贷款规模、增加技改贷款，规范发展消费信贷和大力发展绿色金融三个方面。

　　农商银行要在发展现代产业体系中挖掘业务机会。《纲要》提出加快发展现代产业体系，巩固壮大实体经济根基，从深入实施制造强国战略、发展壮大战略性新兴产业、促进服务业繁荣发展、建设现代化基础设施体系等四个领域进行了详细的规划，最终促进先进制造业和现代服务业深度融合，构建实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的现代产业体系。农商银行作为县域的法人银行机构，必须与国有银行、股份制银行有明确的差异化定位，定位于本土小冠军、坚持做小做散，保持当地金融主力军地位。农商银行在这样的差异化定位下，必须结合当地县域的“十四五”规划以及业务发展优势，寻找国家产业基础能力建设中的优势小微企业、区域产业链中的配套小微企业，重点关注健康、养老、托育、文化、旅游、体育、物业等生活性品质化服务业，关注现代农业以及相应的农村基础建设，如“四好农村路”建设。

　　农商银行要在畅通国内大循环中把握发展重点。《纲要》提出畅通国内大循环，坚持扩大内需这个战略基点，以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求，依托强大国内市场，贯通生产、分配、流通、消费各环节。《纲要》明确国家深入实施扩大内需战略，增强消费对经济发展的基础性作用，通过提升传统消费、培育新型消费、发展服务消费、扩大节假日消费等全面促进消费。国家对县域消费主要是完善城乡融合消费网络，扩大电子商务进农村覆盖面，改善县域消费环境，推动农村消费梯次升级。国家对全面促进消费的金融政策要求是引导金融机构加大对重点领域和薄弱环节支持力度，规范发展消费信贷。农商银行作为当地老百姓自己的银行，是普惠金融的主力军银行，必须抓住全面促进消费的重要机遇期。农商银行需要重点把握客户全旅程产业，关注实现上下游、产供销有效衔接产业链闭环体系，打造消费场景的生态圈，就需要从围绕产业链中创造业务需求，寻找业务新的增长点。此外，农商银行还必须把握消费的发展重点，提升消费信贷业务，有效规划和调整信贷结构，开发适合消费者的信贷产品。

　　农商银行要在全面推进乡村振兴中保持“农”字优势。《纲要》全面实施乡村振兴战略，强化以工补农、以城带乡，推动形成工农互促、城乡互补、协调发展、共同繁荣的新型工农城乡关系，加快农业农村现代化。国家全面推进乡村振兴对金融的要求是健全农村金融服务体系，完善金融支农激励机制，扩大农村资产抵押担保融资范围，大力发展绿色金融。《纲要》通过建设智慧农业一系列措施增强农业综合生产能力;深化农业结构调整，推进农业绿色转型，建设现代农业产业园区和农业现代化示范区;推进农村一二三产业融合发展，延长农业产业链条以丰富乡村经济业态;深化农业农村改革，发展多种形式适度规模经营，加快培育家庭农场、农民合作社等新型农业经营主体。农商银行要发挥乡村振兴主办银行的优势，主动融入县域城乡社区治理，共同参与乡村振兴的顶层设计，把握“三农”改革配套金融服务的主动权。

　　2.《纲要》强化金融政策指导

　　《纲要》通过深化金融供给侧结构性改革和实施国家金融安全战略两大方面对金融机构自身的体制机制上进行规范和引导，健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系，构建金融有效支持实体经济的体制机制。对农商银行来说，国家在顶层政策导向和制度设计上主要在公司治理、利率市场化、数字化转型和金融风险管控四个方面会产生较大影响。

　　国家要求加快完善中小银行和农村信用社治理结构，健全金融机构公司治理，强化股东股权和关联交易监管。我国很多农商银行改制后仍然存在公司治理体系不完善，股东股权资金来源不合法、股权管理混乱、关联交易监控不足等一系列问题。农商银行的改革首先需要关注省联社的改革模式，其次需要完善县域农商银行的法人治理体系，最后还要建立有效的资本金补充机制。

　　国家健全市场化利率形成和传导机制，完善央行政策利率体系，更好发挥贷款市场报价利率基准作用。随着利率市场化，银行的利差收窄，利润不断下滑。以传统利差收入为主的农商银行更需要从顶层规划和部署经营的可持续发展，需要从业务发展、经营管理模式上去思考和探索如何保持稳定的合理的利差收入。

　　国家要求稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型。农商银行比其它金融机构更需要借助金融科技手段来降低服务成本、提升服务效率、增强风控能力。农商银行数字化转型主要包括数字化系统建设、数据建设与数据治理、大数据应用等方面。数字化系统建设包括客户端数字化、员工端数字化和管理端数字化。数据建设与数据治理主要是完善内部业务与管理数据，同时整合共享公共信用信息。

　　国家完善现代金融监管体系，健全金融风险预防、预警、处置、问责制度体系。农商银行的不良率在整个银行业中处于高位，需要坚持做小做散经营理念，构建全面风险管理体系，重点加强合规操作风险与职业道德风险管理，优化县域金融信用环境，从而提升其风险管理水平。

　　农商银行“十四五”规划需唱好“三步曲”

　　到底应该如何编制好农商银行“十四五”战略规划?上海华益企业管理咨询有限公司(以下简称华益咨询)基于行业战略规划的编制经验，结合农商银行的实际情况，提出了战略分析、战略制定和战略解码的战略规划编制“三步曲”。

▲图为上海华益咨询为农商银行如何制定战略规划作经验分享

　　1.战略分析

　　战略规划的第一步就是战略分析，主要是在收集内外部资料的基础上，利用PEST、价值链等工具进行农商银行内外部环境的扫描与分析，并用SWOT分析工具对内外部的分析进行整合，形成农商银行的战略矩阵，为编制发展战略提供事实依据。

　　外部分析需要分析外部宏观环境、行业态势、竞争对手以及客户分析四个方面。宏观环境主要分析国家的相关政策、社会经济、产业结构、人口结构、消费习惯、文化习惯、法律环境以及科技技术等，通过系统分析之后寻找到农商银行发展的机会以及可能遇到的挑战与威胁。行业分析主要是通过了解行业及竞争对手现状，从而寻找出银行业的关键成功要素和农商银行的差异化竞争优势，这是决定农商银行获得可持续稳健发展的重要因素之一。客户分析主要是了解客户的人口特征、收入状况以及金融需求，从而寻找农商银行重要的客户群体与发展潜力。

　　银行内部分析主要是对银行内部自身拥有的资源、可支配的资源、自身拥有的能力、可发展培育的能力进行深入的分析，明晰农商银行的优势与劣势，并对资源能力进行最佳的组合或者相关的培育，用有限的银行资源形成最佳的合力，最终围绕银行的核心定位与核心资源能力的组合，形成农商银行自身的核心竞争力。

　    2.战略制定

　　战略制定是战略规划的第二步，也是战略规划的核心内容。战略制定包括银行整体战略、业务战略和职能战略三个层次，如下图：

        整体战略。整体战略是明确农商银行的发展方向与发展目标，主要包括战略定位、战略目标、发展模式、业务组合、发展路径和战略举措等内容，重点解决使命、愿景、价值观、业务布局等最高层次的选择问题，是农商银行最高管理层指导和管理一切行为的最高行动纲领。使命是农商银行生存、发展的根本目的，回答“农商银行为什么要发展”的问题，强调农商银行对社会的价值体现。例如，江南农商银行的使命是“立足县域、服务三农，助推城乡一体化经济”，梓潼农商银行的使命是“做百姓的普惠银行、做企业的贴心银行、做社会的责任银行”。

　　愿景就是指农商银行未来要成为一个什么样的银行，是回答“农商银行的发展方向是什么”的问题，是全体员工渴望共同创造的未来银行景象，强调银行内在的一种追求。例如，江南农商银行的愿景是“打造中国农村商业银行一流品牌”，梓潼农商银行的愿景是“精品零售银行的领跑者”。核心价值观是农商银行经营、发展时遵循的行为准则，回答“企业发展应遵循什么原则”的问题。例如梓潼农商银行的价值观是“责任、活力、高效、共赢”。

　　发展目标是明确农商银行发展速度与发展质量，是农商银行为实现其愿景在一定时期内对主要成果期望达成的目标值，是农商银行愿景的展开和具体化。农商银行确定战略目标如下表所示：

　    业务战略。整体战略确定之后就要寻找农商银行的战略发展点，通常来自于产业 、区域、客户和产品四个方面。农商银行在编制战略规划是对产业、区域、客户和产品的重大选择、规划与策略，并进行组合形成零售业务战略、公司业务战略和金融市场业务战略。农商银行作为县域法人机构，受到机构不出县、业务不跨县的限制，区域主要就是乡镇和城区两大类别。我们通常采用“安索夫矩阵”来确定零售、公司以及金融业务的策略。

　    零售业务战略重点是根据城乡不同区域的客户选择上，并以客户为中心进行渠道选择、产品匹配以及相应的服务与营销路径选择。公司业务战略重点是基于当地产业结构合理选择产业，并基于客户的产业特性进行产品与营销组合。金融市场业务由于全国农商银行资产规模差异较大以及监管评级限制，该业务战略差异比较大。大部分农商银行更多是作为资金调剂的定位。零售业务和公司业务战略最终围绕客户进行获客渠道、产品策略、配套服务和相应的营销策略进行细化，如下图：

　职能战略。职能战略就是农商银行在执行战略目标和业务战略的过程中，各职能条线所采用的目标、策划、方法和措施。农商银行通常从风险管理、运营服务、财务管理、品牌建设、信息科技、人力资源等职能战略，打造面向未来的核心竞争力，以支撑农商银行的战略目标和业务战略。科技引领能力是农商银行今后发展的重要核心竞争力，需要从科技系统规划与建设、数字治理与应用以及数字化团队建设等方面进行展开编制，如下图：

　    农商银行在整体战略、业务战略以及职能战略编制完成以后可以进行整合提炼，形成一个全体员工容易理解和转化的战略体系。我们为河南某农商银行编制“十四五”战略规划后，形成了一个“13336”战略，即坚持1个引领，立足三大定位，坚持三个目标，发展三大业务，提升六大能力，具体如下图所示：

       3.战略解码

　　战略解码是战略规划的第三步，是战略规划能够落地的关键环节。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 —— 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”(《从优秀道卓越》，吉姆·柯伦斯等著)。战略解码就是通过可视化的方式，将农商银行战略转化为员工可以执行的行动计划的过程，主要采用BSC工具，分为描述战略、衡量战略和分解战略三项内容。

　　描述战略。农商银行在描述战略这一环节主要是将战略规划进行提炼，用简单的语言进行描述一定阶段内的战略重点和重要行动举措，形成战略地图。战略地图可以直观描述农商银行战略从上到下的层层分解以及横向的协同机制。如下图为某农商银行的战略地图示例：

        衡量战略。衡量战略主要是基于战略目标和战略地图对关键战略举措转化提炼，形成具体的、可衡量的指标。这些指标最终成为农商银行组织绩效与员工绩效的重要考核内容。该内容可以采用价值树或鱼骨图的工具进行提炼与转化。下图为某农商银行的关键指标。

       分解战略。分解战略就是为了达到战略指标的具体目标，需要制订和明确支持计划的年度行动计划表。年度行动计划的内容通常涉及行动的关键环节、时间要求、计划要求、成果标志、责任单位以及责任人等。如下图为某农商银行增户扩面工作计划示例：

本文作者：陈清民博士